不知道大家有没有发现一件事，就是当下营销人的职场路径正在发生越来越大的变化。以前觉得营销人的职场理想路径就是从管培生一路向上，最后干到总经理或者中国区总裁。

但是随着互联网的变化，我发现现在的路径很可能是：你做到某一个品牌的品牌经理，然后被新的互联网原住民打得昏头转向，不得已转型搞运营，然后开始自己搞媒体，最后变成微商。

这也是我最近一直在思考的问题，那就是营销人的出路到底是什么？

这条微博其实是我 2019 年写的，当然这条微博有搞笑的成分，但是现实确实是在互联网发展的大趋势下，不仅是消费品公司内部在发生大量转型，营销人的路径也在发生变化。

前几天跟团队内部的一个员工聊天，我问他：“你们这一届年轻的 95 后营销人，对于职场的规划和晋升路径是什么？”

他说：“我也想晋升，但是这年头谁还能指望公司呢？公司也会倒啊，我其实就想找到未来自己能依靠的变现能力。”

这其实非常体现了当下营销人的迷茫——世界在变化，格局一天一个样。作为营销人，我们的未来到底又在何方呢？数字化营销环境驱动下，品牌的组织分工和底层逻辑发生了什么变化？营销人的职场出路会发生什么变化？

变动最为明显的，我觉得在是传统消费品企业语境当中，是“大市场部”这个概念的消失。

01 传统的大市场部是怎么工作的？

在我的印象里，传统快消的市场部是中央指挥军的存在。

在过去，市场分工大致分成 BD 团队（brand development）、BB 团队（brand building）、渠道营销团队（trade marketing）以及用户洞察部门（CMI） 。

如果形象点比喻：BD 团队是生孩子的， BB 团队是养孩子的。

我在温柔一刀播客里和我的合伙人酸奶哥也聊过这个这个分工组合：

我们把 BD 团队比作是诗人与远方的团队，因为它主要做的事情就是做新品开发、老品焕新，以及整体的品牌建设塑造（Master Brand）工作。就像是总部。BB 团队更像是区域，做的工作是把品牌进一步推广出去，并且和渠道团队（trade marketing）来规划渠道计划。CMI 则是一路用用户调研来辅助业务的”用户视角“。

传统市场部是怎么流程合作来推新品和品牌的？

举个例子，我以前做的是凡士林美国总部的 BD，当时我们定的凡士林的核心利益点是“Healing（治愈力）”。然后我们 BD 团队要做的事情就是如何高效地用 TVC 来传递凡士林的品牌识别符号，建设这个品牌的功能和情感利益点。

在新品开发上，我们过去的方法是通过 CMI 团队给到的数据、市场规模、竞品，BD 团队在这个范围内做产品开发，然后 BB 团队（brand building）基于品牌的底层识别和新品的产品利益点去和 4A 广告公司讨论，找到一个 big idea，然后做整合营销。

做完这些分工之后，下一个环节就来到了渠道营销团队（trade marketing），负责把产品卖进 KA 渠道，然后想办法在渠道里面做促销，占领核心的渠道位置，加快动销。

最后用户洞察部门（CMI）登场了，他们要做的事情就是拿着市场的反馈，用户的反馈，产品的反馈，甚至要做尼尔森的调研，然后跟 BD 团队、BB 团队说，你看现在市场反馈是这个情况，或者用户调研又是什么样子。

各个部门的 KPI 是怎样的？

这就是消费品领域里面一个成熟品牌的市场分工，它的特点就是各司其职，各自有各自的 KPI 衡量标准。

BD 团队要去考核的是推的产品是不是达到了预期规模和量级，以及利润率，说白了追求的是 business case（商业模型的财务指标）

BB 团队要考核的是上线产品的曝光量和互动数，再到渠道团队，它负责的 KPI 是卖进去多少终端，终端里面各自多少动销？

CMI 团队要考核的是在业务团队过关的过程中是不是能保证用户调研一路绿灯。

最后 Master Brand 要考核的指标就是每年找到品牌调研公司，去衡量品牌的再认率、NPS 等品牌指标 。

有些新手品牌人会觉得，这冗长得不像是讲求效率的快消企业会做的事，但是不论是外企还是中国的大型消费品企业，其实直到今天也是这个样子的。

其实我今天回头来看，我会发现传统消费品企业这么做的背后底层逻辑，是占领品类心智、占领渠道铺货和促销形成动销。

公式是：品类渗透率 X 渠道渗透率 X 动销。

我的产品能够抢占到多少的市场渗透率，怎么去占据核心渠道，然后怎么有效产生动销，这就是过去做产品成功的关键。

当然这也会有问题，就是当一个产品没有做成功，渠道说推广不到位，推广说开发有问题……大家彼此推诿，互相甩锅。

02 新的营销场是片大海，需要的是海王

从现象上讲，很多新锐品牌其实不再有市场部这个大的概念。

这并不是说市场人要失业了，而是市场和营销正在去中心化和碎片化，开始分解成多个围绕用户链路的小中心。

用户现在不像过去那样，都聚集在一片大海里，而是彼此之间被平台分隔开，抖音、快手、小红书、知乎、微博等等，各有各的特点。

所以今天做营销就要像海王一样，过去是以供给端为核心的生产链路，今天是大型圈人养人的“海王式营销”，你要到大量的公域里去圈人，而且你捞到这个人之后，还要沉淀到自己的家里的小荷塘（私域），并且在 CRM 、CDP 用户中台，对人群打标签，然后用各种模型进行分层分级的精细化运营。

用我最近刚写完的 Babycare 举个例子，它其实圈的人就是对颜值和设计有要求的新宝妈们，去小红书抖音这样的前链路圈到这群人，拿到自己的私域社群里面，把天猫和微信群里面的所有会员打通，再去精细化运营。

抖音、小红书、微信……各种各样的海把用户分隔成一块一块。而每片海里可能还会有海中海——现在小红书、支付宝这些平台都在推自己的小程序，抖音也在推私域。

所以说当下做产品，不仅你要当会捞鱼的海王，还得是十分懂平台的“深情”海王。你得懂每一片海的规则，你不能只是把每个平台像过去一样只是当做一个「媒体」。

比如我前两天写了一篇文章，跟大家分享小红书除了种草还能讲什么样的故事。如果按照过去市场部的思维来看，小红书就是 BB 团队进行曝光和互动种草的地方，但是真的只是这样吗？

我最近很喜欢玩飞盘，就需要去买一双专门的鞋子，当我在天猫上搜索“飞盘鞋女”，就只是会出现鞋，但是我去小红书上搜，就会有一堆帖子教我怎么去穿得又好看又有功能性，怎么买等等。其实在这些内容里面，就很容易去找到趋势和洞察。

所以小红书这个平台不能只是一个做推广或者种草的人去负责，而是要从产品开发那一环节就参与，告诉大家这个产品有没有希望。真等到产品开发出来再去上渠道推广，其实就已经来不及了。因为你做的不一定是符合平台的产品，不具备平台状态变化的特点和趋势。

小红书，抖音这些平台已经不只是一个媒体，而是一个要闭环的生态，所以负责平台的人，不应该只把自己定义成一个负责种草的人，而是你要告诉品牌，这个平台上正在发生什么样的趋势和变化。

03“爱具体的人，而不是抽象的人”

做消费品的逻辑之所以会变，归根结底是在数字化的驱动下，品牌能够去关注到背后的人了。

过去消费品企业一直在讲以客户为中心，但是其实关注的不是“具体的人”，而是心智、渠道和动销，关注的是“抽象的人”。

你不知道是谁在买你的东西，渠道也不会把数据反传给你，只会告诉你这个点卖了多少钱、多少销量。只有在互联网开始之后，我们才关注到背后真正的人。

以前我们讲 4P（Product 、Price 、Promotion、Place），这些都没有“人”的概念在里面，全部都是在讲如何定价，如何定我的产品、如何挑选渠道和传播方式，刚刚提到的传统消费品企业的组织架构也是围绕 4P 去做的，四个部门和 4P 理论一一对应，各司其职。

现在，我们关注的是人从 A1 到 A5 的变化，看问题的视角转变了，去关注消费者群体，看到“具体的人”，并且培养产品和消费者之间的关系。

今天做消费品的底层逻辑已经变成“用户数 X LTV X NPS"，就是用户 X 生命周期价值 X 分享和传播的裂变。它背后的链路其实就已经变成了抓人和抓圈层，然后拉长他们的生命周期价值，并且让他们持续的去做转介绍。

现在说以人为本，背后的逻辑不是说我做的产品要卖到什么渠道去，要占领什么品类，而是大家今天像打鱼一样，去公域里面捞鱼，捞完之后还不单单为了收割和转化，还要把这条鱼养在自己家的池塘里。

04营销人在进化，生意增长方式也在变化

在“以人为本”的驱动下，不仅是市场部这个大概念会消失，品牌还会形成多个围绕用户链路的小“中心”，例如小红书中心、抖音中心，每个中心甚至都会自建闭环形成业务团队。

对于营销人来说，一个预期可见的变化是这些平台的运营负责人权力会加大。

举个例子，大家都知道抖音其实已经不只是一个媒体，而是一个生态，它里面又可以做内容种草，又可以做收割，又可以做用户人群的沉淀。你每做一次抖音的内容，你其实都能在云图里面看到你沉淀的 A1-A5 是什么样的人群。

那么在这种情况下，就需要针对抖音单设一个大部门以形成循环，有人去直播，有人专门做内容投放，以及单独的做千川营销，需要多个部门多个团队联合打仗，才能真正把抖音做到最好，那么负责这个大部门的人，权责就会非常重。

2020 年的时候我跟大家分享过新消费品牌增长 5 步法，现在重新来看的话，又会有新的发现。

就拿第一步“产品机会”来说，当下抓住产品机会不仅要去看品类机会、人群洞察机会，更要看平台上的趋势机会。在今天的环境下，有些产品是适合抖音的，有些专门适合小红书，是不是要为渠道专设产品和事业部，而不是只把它当作营销渠道中的媒介？

再来看人群圈定和人群转化这几步——今天我们在说的品效销合一，本质上就是把过去的渠道营销和市场推广合二为一。在公域里面利用好小红书、B站、抖音等平台的规则去捞人，捞到人的同时最好还要形成闭环的成交，其实就是品效销合一。

今天消费品十分头疼的一件事就是既要做抖音，又要做小红书，还要做天猫。在这种情况下，最合适的就是在消费品公司里面有几个真正的平台专家，他们能做到的不只是单方面的如何用小红书种草或者用抖音收割，或者怎么用抖音做直播，而是真正地打通这个闭环。

最后说到私域精细化运营，回到“用户数 X LTV X NPS”这个公式，其实私域就是把 LTV 和分享扩大的环节，核心就是养好在公域捞到的鱼。

这两年越来越多的人去讲私域很重要，或者开始做私域，因为公域增量的获客成本愈发的不可控，更多人把精力放在了存量用户经营。

但是很多人其实只是把私域当作流量去用，在运营上很暴力，完全没有用心，我觉得私域的本质是在于要跟用户形成强关系链。

比如说我今天可以专设一场刀法闭门会，就是为刀法续费三年及以上的会员专设，这样会员才会有一种你是爱我的，我对你好，你也会对我忠诚，但是说实话今天多少公司做得到呢？

刀法今年 12 月的峰会邀请到的一位分享嘉宾王振，他就跟我说最好的内容是要带毛边感的，真情实感那种，一定不是像微商一样说话，带个红色感叹号或者小火苗的 emoji。用户在朋友圈看到这样内容，会觉得又来卖了是吧？你以为我看不出来这是个广告？

做真实的内容，真情实感，粗糙有毛边感的内容才是当下真的精细化运营该做的，这一点我们自己团队也在改进和学习。

05结尾

回到我们最初的问题：数字化营销驱动下，消费品组织转型，营销人的出路到底是什么？在哪里？

我跟酸奶哥有一期播客叫《我们的未来一定不是打工》里提到，未来的营销人大概可以分为 2 大类：

1. GM 型人才。要么你是一个偏向于管理型的，不需要你每一步都很懂得怎么去操作，但是你要知道怎么搭配和组织管理，才能让这群人形成最大的协同。

那你要学的就是营销的底层能力，比如用户洞察、产品创新、用户等等底层能力，同时你要懂得每一块公域，每一个平台它的逻辑是什么，你只有每一块都能知道它的底层链路，最后才能到 C level 去整合操盘，让你的商业模式结合平台的运营打法，我觉得这是第一种就是总经理型人才的职场规划的路径。

2. 成为一个专才。拿抖音举例，你就在抖音这个领域里面去深耕，深耕到不仅是做内容投放，还是做直播，还是做达人分销，你都有渠道，都有资源，都有你的独一套玩法在，这就是你的立身之本，和你能变现的能力。

个人 IP 时代，人群会越来越碎片化，大多数营销人都会有两个身份，一个是企业内身份，一个是自由人的身份，后面这个身份才是真正的自己的名片和 IP。比起过去职场晋升，打造属于自己长期能变现的能力， 会是营销人的长远追求。

今年 6 月，我梳理了出了一个品牌营销人进阶屋。因为营销其实是一个系统性地理论。刀法的终极目标，也不只是做一个社群俱乐部，而是要做一个“学校”、一个“智库”，这是我从创业初始就有的想法。

我们希望，可以助力 To B 在新的数字化环境下做好品牌和增长的企业。助力 To C —— 广大的品牌营销人（从小白到CXO）系统性成长。

我希望刀法能真真切切成为一个平台，能承载更多人的智慧。我愿把自己作为一个平台，帮助更多营销人精进营销，精进自己。