老王，石头山爱美丽有限公司的老板。

花了1000个W，找了国际知名咨询公司ABC坐镇，为公司梳理了未来三大战略，可以引领企业基业长青。这三大战略是，品牌引领、创新产品、拥抱新兴渠道。放之四海而皆准的打法，你可以在ABC咨询公司为其他不同行业做的咨询报告中，看到相同的或者类似的结论。

这是一份价值1000W的咨询报告，内容详实、引经据典、数据夯实，描绘了爱美丽公司未来5年将成为中国知名的日化公司，未来10年将成为中国第一名，未来20年可以冲击亚洲第一，与资生堂、爱茉莉太平洋一较高下。

而所有的所有，落脚点就在品牌。

品牌是什么？品牌怎么搞？与之配套的人财物在哪？

ABC也许知道，也许不知道。

但是老王确实不知道，他大概知道的是要把品牌放在第一位。

于是，公司大会小会上、公司各种宣传材料上，赫然印着“品牌引领”的字样。

公司的品牌总监，似乎感觉自己的时代来临了……

但是品牌总监可能想到不到，“品牌引领”这四个字将成为重重的帽子，压得他抬不起头；将成为绳索，让他无法喘息。

在同样的感召下，公司其他部门的人似乎变得异常轻松。于是，出现了很多有趣的场景。（全是杜撰，不可当真。）

【场景一】

老王：你们渠道部怎么搞的，这个广告画印刷质量怎么这么差？

渠道杰西卡：老板，你说得对。咱们现在是品牌引领，这个事情，我觉得还是让品牌部来管理吧。

老王点了点头。

品牌总监接过了原本和他没有关系的物料制作的工作，部门的同事本着负责的态度和对品牌工作的热忱，耐心地和制作商沟通，做了过程监督和管理，出来的质量还算满意。品牌总监想，这事非得品牌部做吗？又不涉及专业的技术，只是稍微认真，盯一下流程即可。

【场景二】

为了迎接未来辉煌的二十年，公司决定装修了，本来是行政部的差事。

行政部的王姐给老板说，这个公司形象也是品牌形象，必须高大上，这活必须品牌部门的人来负责，才能保证装修的逼格和质量。

老王点了点头。

品牌总监硬着头皮上了，这些软装硬装，他也没有接触过啊。从方案的调性设计，前前后后十几次会议，供应商换了七八家；再到施工现场的监理，甚至一个材料的价格和什么档次，他也要去建材市场落实。手里的品牌相关的项目，还不能落下，忙得焦头烂额。

【场景三】

月度营销会议来了，会上大家讨（si）论（bi）得非常激烈。

东区这个月生意还不错，有些许增长，东区卡门姐，讲述了自己如何驱动团队，说服分销商接受方案达成新品铺货，如何和竞品大干一场，争夺店内资源。

西区雷蒙德日子就不好过了，连续三个月不达标，大家都在想这次他该如何自救。高手就是高手，轮到他的时候，在讲业务报告之前，猛地站起了，向老板鞠了一个躬，酝酿了一会情绪，“不找借口，这个月没有完成，我又不可推卸的责任。虽然我们西区的困难很多，这个月疫情对我们影响很大，线下有一半时间是歇业的，团队也在重新搭建中，能干活的就小王一个人；我们定了很多促销档期，但是我们新品延迟半个月到，我们的产品质量也不行，你看这个瓶子掉色，当然这些都是小问题，主要还是我的问题。”后面又简单阐述了一些业务报告的内容。

雷蒙德的这一番话，先发制人，并且把战火引到了品牌和供应链，后面其他几个大区的总监心领神会，开始说起来品牌的问题。

南区罗拉说到，“我们一直说品牌引领，可是我们的品牌力不行啊，就算我们拼死拼活拿到的货架，卖不出去啊，结果还是要让给竞品；另外我们这个价格太高了，你看别家才60元买一送三，我们要80元还没赠品。”

老王似乎想说什么，但是也没有开口，看了看品牌总监。

品牌总监也想说什么，但是也没说，脑子里面想的都是“品牌引领”四个字。

上述这样好玩的有趣的场景，还有很多，大家是不是在公司里面经常遇到。

品牌引领，到底是什么？

1、组织保障。如果是引领，那就是核心和中心，其他部门是否愿意全力配合和支持，并且坚决执行品牌策略呢？在绝大部分的民企，都是销售驱动，做得好了是自己的功劳，号称公司的钱都是我赚的；做得不好就是品牌问题，销售要的是产品质量对标一线大牌、产品价格对标三线品牌、广告投入对标外资大牌、渠道费用对标三线品牌。另外，原有的品牌团队准备好了吗？几乎每个消费品公司都有品牌部门，但是做的事情却差别很大。宝洁这样的品牌部门，是要管生意、大量的工作就是各种分析、复盘，盯着对手去做策略，从而赢得竞争优势；而一些新媒体运营、视觉制作、传播等都是借助第三方实现。但是我们也会发现，一些公司的品牌部就是做新媒体运营的，一些品牌部是做视觉的，一些品牌部是想活动方案的。

2、品牌是体系化的作战方式，人人都是参与者，并非是品牌部的工作。供应链做好品质保证，让消费者拿到每一个产品都是优质的，这是品牌；渠道能保证尽可能拿到多的货架、排位、堆头等，这也是品牌；培训团队提供准确的简明的话术给到消费者，这也是品牌；研究团队发现新的品类机会，快速推动新品达成，这也是品牌。

3、品牌是体系，也是投资。想做好的品牌，知名品牌，一年至少也得有个过亿的预算，而且要花的好花在刀刃上。经常看见咨询公司说王老吉好、宝洁品牌好，哪一家不是几个亿几个亿的砸钱。对于日化来说，基本上品牌部门手里的费用是营收额的20%左右，一般来说10%用于品牌建设传播之类，10%用在品牌策略在渠道落地，比如促销、物料、活动等。

补充两个重要观点：

1、做快消品牌，切记不可学习奢侈品牌的玩法，真的学不来也玩不来哦。

2、所有的战略，想要成功很难，但是想要失败很简单，只要做到如下任意一点即可

-战略是否在高管团队中，达成了真正意义的共识；每一个人都真的理解这个战略的意义、概念、表述的意思、以及未来需要做什么不做什么，对高管个人的影响是什么？

-战略是否有相应的人、财、物、组织的资源集中支持和匹配，不管遇到什么问题，也会坚决执行下去。

-战略是否与中层做了充分的沟通，并且中层管理者做出了战略解码和行动指南？

-战略是否与基层员工做了充分的沟通和宣讲，每一个人都知道未来要什么，如何去到？