提到战略这个词，因为被用的过多，已经失去了它本该具备的价值，好像什么都能被称为战略。商业演讲被称为营销战略，数据处理叫IT战略，企业兼并叫增长战略，哪怕有公司积压了东西，降价处理，也会说这是低价战略。甚至还有人把战略当成是打鸡血、喊口号的代名词，动不动就来一个洗脑式早会，让员工集体大喊：我们的战略是在什么什么行业做到全球第一。如果说一个词的意思已经广泛到无所不包的地步，那这个词也就没什么意义了。

究竟什么才是真正的战略，在营销中战略大师是怎样思考战略的，这才是我们应该学习的内容。既然战略是一个名词，那么就一定有好战略和坏战略，并且坏战略还是占大多数的，否则任何人都可以摇身一变成为成功的企业家了。怎样制定好战略，如何规避坏战略，需要不断的积累和试错，而在这里面，也存在一些可以借鉴的方法论。

如何定义坏战略

前段时间爆火的电视剧《开端》不知道大家都有看吗？提前预知了爆炸的存在，所以男女主人公一直用逆向思维来思考，如何才能避免惨案的发生。在生活中也一样，如果我们想要完成某件事，最好的方式就是知道它的反面，然后避免走向反面。所以我们如果想要制定出好战略，一定要先明确什么是坏战略，然后避免。

坏策略有四个明显的特征，分别是说空话、逃避问题、只有目标和目标错误。

首先是说空话，所谓的空话，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。如果一家公司的战略，故意用一些晦涩难懂的词语或者是概念，那基本上可以判断这是一个坏战略。举个例子，有一家零售银行的战略是这样的：我们的基本战略，是发挥以客户为中心的中介作用。仔细推敲一下，你就会发现这是一句废话。所谓的“发挥中介作用”，就是吸纳储户的存款，然后再把这些存款贷出去。这不就是一家银行该做的事情吗？所以这家银行的战略用大白话说，就是：我们的基本战略是成为一家银行。这就没什么信息含量。一个好战略，要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂，像这种故作高深的说法，是坏战略的典型特征。

坏战略的第二个特征就是逃避问题。换句话说，就是这个战略要解决的问题，不是现在真正面临的问题。曾经一家经营联合收割机的公司就犯过这样一个错误，他们制定了一个战略，这个战略包括五个独立的战略规划，分别是农业设备业务要达到3000万、卡车制造业务要达到4000万等等。总之就是每一项业务的市场份额都要提高，成本都要削减。这个战略的问题，在于它没有关注公司真正要面对的问题。联合收割机公司的业绩之所以疲软，主要是因为劳资关系非常糟糕，员工们的工作效率低下。在这种情况下，公司削减了行政管理的成本，虽然账面利润是提高了，但并没有真正解决公司的实际问题，也就是员工工作效率的问题。这样的战略在长期来看，就一定是一个坏战略。把问题定义准确，然后直面问题的战略，这样的战略才有效。

坏战略的第三个特征就是只有目标，并没有具体的、可执行的计划，这样的战略也属于坏战略。我曾经听过一个做咨询顾问的朋友讲过这样一个案例，他的客户这样介绍公司的战略，战略很简单，叫“20／20计划”，就是每年公司收入增长20%，利润率达到20%。为了达到这个目标，公司会给客户提供优质服务，员工都要努力奋斗云云。然后我朋友就问他，“20／20计划”只是一个财务目标，为了实现这个目标，你有什么具体的方案吗？这个老板又重申了一次他们的宏伟目标和必胜意志，但是并没有具体的行动方案。像这种打鸡血、喊口号式的战略，就是一个失败的战略。战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，而不是空泛的大好前景，商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动，用愿景代替方案。

坏战略的最后一个特征，就是错误的战略目标。什么是错误的目标呢？没有解决关键问题，或者各个目标相互冲突，那就是错误的目标。有些公司为了让自己的战略目标看起来高大上，就把所有客户的需求都放进去，结果目标太多根本实现不了，战略自然也就不攻自破了。还有就是不切实际的目标，无法达到的目标会让你的所有战略都看起来很可笑，比如王健林的“小目标”，赚他一个亿，对于王总来说这个目标确实不大，但是对于大多数企业来说还是比较困难的，这样的目标会让你无法制定可行的策略，毕竟天上不会掉馅饼，还是需要制定一个自己力所能及的目标。

为什么坏战略如此普遍

似乎坏战略的特征非常明显，而且也没有那么复杂，对于很多营销专家来说是可以避免的，那为什么坏战略还是普遍存在呢？在经过很多调研访谈之后，结论主要有两个原因，第一个是因为不敢放弃。要制定好战略，一定需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。但是放弃的目标一定会牵涉某些人的利益，然后遭到反对，尤其是在大型组织里，更是阻力重重。在这种情况面前，决策者往往会选择一个大杂烩式的战略。虽然这种战略并不是最优解，但是可以权衡各方利益，在一定程度上解决组织内的矛盾冲突。

而坏战略普遍存在的另外一个原因是很多企业都喜欢用“战略模板”来制定公司战略。你只要在网络上搜索“战略模板”，就会有很多大型咨询公司提供的模板，这些模板有一些空格供企业去填写，比如愿景、使命、价值观等等。虽然节省了很多时间，但是这些模板会让高层失去对企业本身问题的判断能力，或者说懒得再去做细致判断，这样的战略很可能无法解决实际问题，成为一个坏战略。

制定战略是一个综合性问题，很多时候不是企业不想制定一个清晰明确的好战略，只是当企业发展到一定规模之后，制定战略的门槛和条件会开始变多，决策者需要在更多的边框中制定战略，这时候在平衡中偏向好战略就显得更为重要。

好战略有哪些特征

既然要在平衡中偏向好战略，那么就要了解好战略有哪些特征，战略聚焦、扬长避短和战术协同这三点是一个好战略所必须具备的特征。

第一，战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”，正如我们之前所说，把所有目标都放到战略规划中是不可取的。我们要牢记一点，战略不是愿望清单，你并没有那么多资源去完成自己的所有目标，战略是协同关键资源，选择实现重要目标，放弃其他目标。真正有效的好战略，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是为了关键目标，次要目标都要让路。

比如1991年的海湾战争，美军通过“沙漠风暴”行动，使用“正面佯攻，侧面包抄”的战略，成功骗过了萨达姆，击溃了54万伊拉克士兵，并且只付出了8人伤亡的轻微代价。可能现在看来这个战略并不复杂，但是难度在于高度聚焦。要知道当时美军有8000名海军陆战队的士兵只能待命，还否决了空军同时攻打巴格达的计划，放弃了这么多资源就为了执行这个战略，这是非常难能可贵的。战略聚焦在营销上也有不少成功案例，比如脑白金多少年都用“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”作为广告语，虽然很多吐槽听腻了，但不可否认的是它真的很有效。

第二，扬长避短。我们从小就受到“木桶理论”的教育，一定要弥补自己的短处，但其实在营销领域，那些想要通过弥补劣势去和别人进行竞争的品牌往往输的很惨。一定要想办法找到一个自己优势的战场，在这个战场里充分发挥自己的长处，这样才有以弱胜强的可能。 

日本精工集团就曾在奥运会官方计时设备的争夺中战胜过钟表巨头欧米茄。1960年，在国际奥委会宣布1964年奥运会将在东京举办之后，日本本土企业都想在这次营销的黄金机会中大显身手。而钟表公司精工集团就想挑战一下欧米茄在奥运计时设备的垄断地位。所以他们在1960年罗马奥运会上派出了大量的工作人员去考察学习，虽然他们对欧米茄先进的技术叹为观止，但是也发现欧米茄的设备多采用机械构造，而计时更为精准的石英表就很少出现，这是欧米茄的一大短板。于是精工集团立刻安排团队开发更便携的石英设备，并在之后的马拉松比赛中有着出色的表现，于是精工集团果然在和强大的欧米茄的竞争中获胜，成为了东京奥运会奥运计时官方合作企业。

第三、战术协同。战略中最关键的一步，就是让战术行动能够协同战略，如果战术不能协同战略，战略就会变成一句口号。曾经有一家定位于安全出行的专车公司，他们做过一次传播效果非常好的活动，就是让专车司机讲笑话。这次活动在宣传上大获成功，却被定义为一次失败的营销。因为首先这个打法没有实现战术协同，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”，但让司机讲笑话这个战术，和整体战略是不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短，这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。

如何制定好战略

关于好战略和坏战略的定义说了很多，那么如何制定一个好的战略呢？我们都知道无论是军事还是商战，都会有一批杰出的战略家掌控全局，他们比别人看的更长远，能够不断突破自己的认知局限。通俗来讲，我们在制定战略的时候，同样需要克服认知局限和目光短浅的缺点，要敢于对自己的固有想法进行批判。

在进行战略思考的时候，人们很容易掉进三个认知局限的大坑。第一个坑是被一开始的想法锁死。在面对复杂且紧急的状况的时候，人们很容易被大脑里冒出的第一个念头绑架。然后接下来的思考，就会找更多的证据来证明这个想法是对的，而不是批判它。这就像是一个人在波涛汹涌的大海里游泳，一旦抓住一块木头，就再也舍不得放手了。但在大多数情况下，尤其是复杂的局面，第一想法往往是不靠谱的。

第二个坑是从众心理。就是别人干什么我就干什么，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。要知道，没有万能的通用战略，在战略选择上，很有可能是“甲之蜜糖乙之砒霜”。前面咱们说了，好战略要做到扬长避短和战术协同，一旦开始跟随别人的动作，往往就会乱了阵脚，动作变形。

第三个坑是内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干。但这种认知极有可能是错的。对一件事情的认知，要看它的基本概率，要客观理性地看待自己的实力。

说完这三个大坑，我们就可以避而远之，从而制定出一个相对完善的好战略。即使是经验丰富的战略家，在制定战略的时候也是有方法的，这个方法有三个步骤，分别是：调查分析、指导方针和连贯性的活动。我们先来看第一步，调查分析。调查分析的方法千千万，但目的只有一个，就是搞清楚目前发生了什么。确定了当前形势之后，你就可以根据历史上相似的情况做出相应判断。好的战略分析报告，要做到拨云见日，清楚局势里的关键问题。不仅要对局势做出解释，还能帮助人们确定下一步该采取什么行动。

调查分析完成之后，就要进行第二步，制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。一个好的指导方针，能预见竞争对手的行动，并提出应对的策略；还能指导企业把精力集中在关键问题上，调动优势资源。

根据调查分析制定好行动方针之后，最后一步是根据行动方针，来设计具体的打法，形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某件事情。所以战略应该具有连贯性，协调本身就能创造优势。

不管是什么领域制定战略，都要遵循这三个步骤，比如说大夫看病，第一步就是调查分析，搞清楚病人的病情。第二步决定采取哪种治疗手段，这是指导方针。除了治疗之外，还要配合用药，患者要合理饮食、做恢复运动等等，这些就是第三步连贯性的活动。商业领域制定战略，一样是三步走。第一步是调查分析，搞清楚现在的市场形势。第二步是根据形势来决定策略，制定整体性的指导方针。最后一步就是给战略中的各个动作分配资源，找投资、招人才、做营销，这些动作一定要紧密配合，形成一套连贯的打法。

结语

企业发展，营销战役都需要一个好的战略作为指引，我们要时刻记住战略工作的本质不是设定目标，而是解决问题。制定一个出色的好战略，让工作更加有方向，这才是制定战略的核心意义。