编辑导语：对一个公司来说，人数多便代表发展好吗？其实不然，对于国际 SaaS 公司来说，更应该看重人效（ARR/员工数），而非人数。本文作者以 Expensify 为例，分享了做国际 SaaS 时要如何提升人效，希望能给你带来帮助。

大家都很好奇做国际 SaaS 有哪些能从 Expensify、Calendly 这类型公司身上学习或者复制的地方。

所以今天想再和大家分享一个新的观点：对于国际 SaaS 公司来说，我们应该更看重人效（ARR/员工数），而非人数。

我们公司于 2012 年成立，在成立的前 6 年，都只有几十个人，哪怕近几年快速扩张，我们也只有几百个人。

曾经有候选人在听说过我们公司的成立年限和人员规模之后拒绝了我们，也有出现公司内部员工在和他的朋友介绍我们公司的时候，对方劝他跳槽的情况。

原因是「你们公司都成立快 10 年了，才几百人，发展得太慢了，没有前途的」。

这让我感觉很奇怪：人数多便代表发展好吗？

衡量一个公司好坏不应该从它为客户创造的价值、自身的营收和人效的角度来看吗？什么时候变成看人数了？

所以我今天就以 Expensify 为例，来和大家分享做国际 SaaS 要如何提升人效。

01 人效的极致案例 – Expensify

Expensify 是一个为个人和企业提供费用管理服务的 SaaS 产品。

（图片来源：https://www.expensify.com/）

它成立于 2008 年，截止到 2021 年上市的时候也只有 140 人，从人数的角度来看，它无疑是发展缓慢的。

可是 Expensify 在仅有 140 人的情况下就拥有超过 63.9 万的付费客户， 达到了 1.4 亿美元的 ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入），人效高达每人每年一百万美元 [1]。

回顾 Expensify 的发展历程，我发现有很多跟我们之前分享做国际 SaaS 产品理念一致的地方。

1. 在真正投入做产品之前，先提前把产品“卖”出去

Expensify 的创始人在刚开始并没有投入产品研发资源去做一个产品出来，而是先在 TechCrunch50 推出了他关于费用管理产品的概念，通过媒体让更多人知道，看看大家的反馈 [2]。

当很多人表示他们喜欢这个概念之后，才开始去组建团队，研发产品。

这和我们之前分享的《如何低成本快速验证国际 SaaS 产品可行性？》理念一致。

2. 在选择市场的时候，优先选择环境较为成熟的欧美市场，先做美国，再往外扩张

Expensify 目前 90% 的收入都来源于美国，后续才是英国、加拿大和澳大利亚 [1]。

我们 AfterShip 也是从美国做起，然后再拓展到欧洲和亚太地区。

3. 让产品使用者成为你的销售

如果你产品主要是面向 Enterprise 客户，那么就不可避免地要招聘市场销售人员。

但是对于可以从中小型客户做起的 SaaS 产品，比如 Expensify、Zoom、Slack 来说，他们完全可以选择 PLG（Product-Led Growth） 策略。

Expensify 就是先通过推出免费的版本来解决员工费用报销的痛点问题，然后再让员工去推动自己的上级购买 Expensify 的服务。

而他的这一策略无疑是非常成功的，他们有 60% 的收入都来源于员工使用之后推荐上级购买，并且他们中小客户的 NDR（Net Dollar Retention Rate，净收入留存率）也高达 119% [1]。

这和我们之前在《SaaS 增长新思路：如何让产品使用者成为你的销售？》分享的理念一致。

4. 降低客户的上手成本，让客户快速意识到产品价值

采用 PLG 策略有一个前提，就是你必须尽可能降低客户的上手成本，让客户把时间花在使用产品上，而非学习如何使用产品上，从而让客户快速感受到产品价值。

Expensify 的产品使用起来非常的简单，只要客户打开 App，对着发票拍一张照片，就可以立马感受到它的价值。

关于如何让客户快速意识到产品价值，感兴趣的朋友可以参考阅读我之前写的《SaaS 102 | 如何把月饼卖给外国人？》以了解更多。

02 做国际 SaaS 的招人理念

很多人会以为人效 100 万美元很难复制，但是实际上在国际 SaaS 领域有不止一家公司可以做到，比如 Mailchimp [3]，还有我们非常喜欢的 Basecamp [4]。

在 AfterShip 的创业过程中，Basecamp 的《重来》一书对我们的影响非常大，尤其是关于招人理念的部分。

而当我们在了解 Expensify 的招人理念之后，发现做得好的国际 SaaS 公司在招人理念方面有很多的共通之处。

1. 利用全球各地的人才资源

Expensify 从第一天开始就没有把自己定义成一家硅谷公司，而是一家全球化公司。

这样有一个好处，就是组建团队的时候，并不需要把自己的眼界局限于硅谷或者旧金山，而是可以从全球各地招募优秀的人才。

同样，AfterShip 也从第一天开始就定位为一家全球化的公司，目前我们在全球 6 个地区都设有办公室，并且团队成员来自于全球不同的地区。

中国有很多优秀的产研技术人才，所以我们就把研发团队设在中国，印度有很好的客户支持相关的人才，所以我们的客服中心在印度，而市场销售团队则很大一部分在离我们客户很近的欧美等地。

关于我们的成长历程，可以参考阅读《揭秘: 为何不打广告、没有销售团队的AfterShip也能做大》。

2. 招聘干细胞而非螺丝钉

很多人公司在招人的时候，会非常看重这个人之前做过什么，但是我们会更看重这个人的好奇心、自驱力和学习能力。

如果你之前有相关领域的成功经验，那么固然更好，如果没有，也完全没有关系，因为我们要做的事情本来就很少有人做过。

只要一个人学习能力很强，并且有好奇心和自驱力去主动学习如何把事情做好，那么我们都愿意给他机会来试一试。

比如说我们公司很多脍炙人口的文章都是一个工程师背景的人写的，他大学学的是软件工程，而非语言文学。

又比如说我们引以为豪的新办公室是我们的 CMO Andrew 带领团队装修，他在此之前也没有任何装修设计的证书。

我们希望团队成员能够成长为能够解决各种问题的通才（当然，他可以特别擅长某一方面），而非只能解决别人拆解好的某一个环节问题的螺丝钉。

3. 克制地进行招聘

正如我们开头所说，在这个时代，很多人会误以为公司人数就是衡量一个公司发展好坏的重要指标，所以他们会陷入快速扩张的陷阱：

感觉市场上的机会有很多，招人抢市场！

感觉团队有点忙不过来了，招人提高产能！

甚至只是因为竞争对手又拿了一轮新的融资，很多公司也就跟风融资招人！

但是做国际 SaaS 是一个长期的事情，至少需要五到十年的投入，才能看到结果。

在你找到一个可盈利的商业模式，并且找准扩张策略之前，招的人越多，死得越快。

03 总结

如果想要做到人均年薪百万，那么我们就必须先做到人效（ARR/员工人数）百万。

而 Expensify 就是把人效做到了极致的例子，他们的成长历程也符合我们之前分享的关于做国际 SaaS 的理念：

• 在真正投入做产品之前，提前把产品“卖”出去
• 在选择市场的时候，优先选择环境较为成熟的欧美市场，先做美国，再往外扩张
• 让产品使用者成为你的销售
• 降低客户的上手成本，让客户快速意识到产品价值

除此之外，我也推荐想做国际 SaaS 的朋友招人时遵循以下理念：

• 利用全球各地的人才资源
• 招聘干细胞而非螺丝钉
• 克制地进行招聘