此时，距离巨头平台进入社区团购的巷战，刚好一年。

去年7月，美团优选成立，多多买菜喊出“重投入”的口号，各个平台蜂拥而至，开启了一场围剿与反围剿的战役：

武汉会战、长沙会战、四川战役、广东战役……

期间伴随着热闹的团长大战和供应链的贴身肉搏，社区团购的核心词一直围绕着“烧钱”。

而去年底，来自监管层的“九不得”禁令，给社区团购浇了盆冷水，意图给高烧中的“价格战”降降温。

直至上个月，昔日的独角兽同程生活宣告破产，似乎也标志着热钱汹涌的社区团购市场该进入下一个阶段了。

我们发现，社区团购平台已然在货品和运营端发生些许变化：

SKU明显增多，上线了围绕家居场景的日用品，大件的米面油、洗衣液、整箱饮料成为爆款秒杀的重要品类。

变化正在表明，社区团购也开始践行传统零售经久不衰的理论：

靠生鲜引流，靠标品赚钱。

那么对于做到极致低价的平台来说，标品会否是盈利模型的重要一环？透过10元10斤的洗衣液，我们看到了一些可能性。

一、洗衣液的盈利想象

你是否抢过社区团购平台上10元10斤的洗衣液?

价格比纯净水还低的洗衣液，经常出现在平台的“爆款”秒杀中，也是热销榜上的常客。

在团长老王看来，相比之前拎水果蔬菜的客户，现在一手拎菜一手提一大桶洗衣液的不在少数。

我们搜索发现，在各个平台这种洗衣液“附近下单”人群都能达到2000人左右。

（左图为多多买菜；右图为美团优选）

如此高性价比商品，看似是平台大额补贴下的产物，但经过盘算之后我们发现，它可能是平台能够找到盈利点的关键。

首先，在“九不得”之后，平台收紧补贴已是大势所趋，根据业内人士透露的数据，目前平台的补贴额度大概在1%-2%，也就是说定价空间来自于经销商本身。

其次，洗衣液是名副其实的高毛利商品，根据此前蓝月亮招股书数据，其毛利率高达64%。但如此低的价格，真的还有利润空间吗？

事实是有的。

“成本价只可能比你想的还要低”，在社区团购平台做日化品类的经销商一加（化名）对「电商在线」坦言。

随即，我们联系到一家洗衣液加工厂，是典型做厂货的品牌。

沟通后，对方老板给出3元5斤的出厂价格，前提是每次提货至少要拿走1000瓶。

“更细节的方案只能到工厂见面谈”，从老板的态度来看，价格上有继续下探的空间。

进而一加拆解了洗衣液在社区团购平台上的整个流程成本：

从工厂运输到中心仓的物流费要经销商承担，如果跨区域可能要考虑在当地中转仓的费用，中心仓的管理费平均是一盘货1.6元/天，销售价还要5%-15%的平台抽佣，具体情况要看商品本身的销售情况来定，有些非常爆款的可以“免费”做。

（从中心仓之后平台所需要承担的履约成本测算）

由此可见，经销商至少承担了一半的物流仓储费用，同时要给平台留出利润空间，一加指出，有些专注本地社区团购的本地平台，甚至要给它们留出25%-30%的利润空间。

“关键是看排期。”一加口中的排期，其实是经销商在社区团购平台上的“命门”，可以理解为直播间的“坑位”。

也就是说一个商品只有给了排期才有上架曝光的机会，才有销量。

而决定排期的逻辑，各平台有所不同，美团以产品的“性价比”来看，多多买菜则是“竞价”逻辑。

综合来看，能不能做到极致价格是关键。

在一加看来，实力较弱的小经销商在社区团购的生态中越来越没有生存空间，价格和成本的权衡下，平台自然会选择跟供应链最上游合作。

对于洗衣液这种“重渠道”的品类来说，和社区团购的合作，即便利润空间有限，但只要有量，收入就能覆盖掉成本。

从蓝月亮财报来看，经销渠道费用及利润分成“吃掉”了大部分净利润。

而在社区团购这种“砍掉”中间商的模式下，洗衣液就能减少对渠道的“依赖症”。

10元10斤的洗衣液无疑是平台有效的流量抓手，即便配送环节的成本会提高，但这部分是可以随着客单价和复购率的抬升找到降本增效模型。

二、向标品要毛利

实际上，洗衣液只是平台在向标品要毛利的侧写。

去年，王兴、黄峥们还在喊着“下重注”，今年的目标已经有些许变化。

今年初，在美团优选年终复盘会上，美团高级副总裁、优选业务负责人陈亮提出了“降本增效”的目标。

与此同时，有消息传出，7月多多买菜官宣的新策略更关注毛利率，希望毛利由负转正。

当社区团购的流量被验证可行之后，自然将会把视线拉回到毛利上。

一方面，作为上市公司，盈利能力始终是把标尺，另一方面，同程生活的倒下，也暗示着资本正在向流量要结果。

提高盈利的关键，在于客单价的提升。

国信证券的会议纪要显示，兴盛优选的件单价在12.8元，美团优选是7元左右，多多买菜是10.7元左右，而橙心优选为4.5元。

大件货成为提升单价的重要抓手，《开曼4000》曾报道过：

“目前多多买菜的大件货比例接近30％，5月份，多多买菜以怡宝和加多宝为引流利器，靠着大件货，日GMV迈入3亿元大关。”因为在大件上的着重运营，多多买菜甚至被业内人士称为“水多多”。

客单价提升的同时，要保证利润率的提升，最直观的变化，体现在品类结构的调整。

打开各类社区团购平台，能够发现以水果生鲜为主线，日化类商品比重提升，商品种类辐射到家居场景的多方面。

来自东吴证券的调研发现，社区团购平台以食品、快消品为主，生鲜 GMV 占比已降至 50%以下。

以社区团购大本营长沙为例，生鲜、农产品的销售占从最初60%~70%降低到了20%甚至以下。

现在，畅销品为家居百货，日用小件、纸巾、一次性碗筷、洗发水、洗衣液等。

毕竟生鲜这块“硬骨头”一直是电商平台最难经营、壁垒最高的品类之一，即便对于社区团购平台来说，也难以挖掘其利润空间。

生鲜具备保鲜期短、易腐损变质、运输难、非标准性等特性，履约成本一般高于其他品类。

因此生鲜品尽管加价率不低，但通常很难盈利。

而从上面对洗衣液这个品类的计算，能看出标品是能够给平台带来确定性利润的，并且同样是大件代表的酒水饮料流转太快，容易变成刷单，且履约难度加大，标品所带来的价值意义更大。

在东吴证券的报告中，也给出了明确的观点：

社区团购的盈利模式是通过复用生鲜和标品的物流系统，用生鲜引流，用标品赚钱，与线下传统商超有一定相似性。

“目前社区团购生鲜的 GMV 占比在 1/3 左右，这既能发挥生鲜的引流优势，也不至于对盈利产生较大压力，或许是长期平衡点。”

三、没法跳出的区域生意

如果压缩了生鲜占比，社区团购有可能走出区域化，靠着规模效应实现全国性盈利吗？

答案还是否定，这在平台卖大件后就更为突出了。

社区团购平台本质上是一个帮供应商代销的经营模式，社区团购平台赚取得是终端销售收入与供应商进货成本之差。每个地方都有各自的供应商，他们所能掌握的差价，只能实现区域内的盈利，在本就分毫必争的价格体系下，物流的成本直接关系到盈利的空间，这注定无法成为跨区域的生意。

另一个原因，想要低价只能不断争取到高级别经销商，而这也意味着必须有足够大的单量支撑，提高单个区域的单量比整体单量更有效。

一个典型的例子，当你在同一个平台搜索“纸巾”，分别定位武汉和杭州，会得到不同的品牌和价格。

（左为武汉，右为杭州）

“你想做哪个地区？”这是一加在跟社区团购的同行交流时，听到最多的一句话。

做社区团购代运营的张宏，负责帮供应商优化营销方案。

张宏对「电商在线」表示，经销商的供货源头、所销售品类以及销售区域都要综合拿出来测算，虽然平台是面向全国的，但是货终究是区域性的，如果做品牌也更适合区域性品牌。

“如果想做洗衣液，千万别去河北河南，那边价格已经做的比水还便宜。”张宏以洗衣液举例。

前不久，橙心优选提出将全国市场划分为五大战区，并直线向程维汇报，各个战区则自负盈亏。

这种“各自为政”的思路，不失为追求区域内盈利的一种手法，也是切合社区团购特性的一种选择。

东吴证券的报告中断言：未来中短期内社区团购平台之间的竞争，或呈现一定的区域性格局。

即不同的区域内平台的实力、规模和竞争格局会有所不同。

主要因各地区拥有几乎完全不同的供应商，而中心仓、网格仓、团长的建设、招募情况也会有所不同。

四、团购特供的诞生

如果回归到平台的货品本身，在更多以竞价模式为主导的选品逻辑下，对于品牌商家来说，是不够友好的，这自然对品牌方所搭建的价格体系有所冲击。

但平台需要品牌货来突出性价比心智，而社区团购足够大的流量资源也是品牌不愿错过的蛋糕。

张宏分析了品牌商选择与社区团购合作的几点原因：

1. 传统商超的量跑不动；
2. 经销商为了冲量拿返点而打一些价格擦边球；
3. 品牌方与平台探讨控价，开始做社区团购的定制产品。

所谓定制产品的逻辑，举个例子。

正如生鲜品类会从源头做出分级一样，水果的品质决定了它会流向不同的销售渠道，而对于标品来说，不同的规格和成分搭配等，都可以有与之对应的销售价格。

以维达、洁柔的纸巾为例，这些第一梯队品牌对原浆的要求更高，成本高，但消费者比较难看出头部品牌和二三线的精确差别，所以这里面出现了更多可供商家营销的空间。

我们对比发现，同样是心相印茶语丝享系列的抽纸，天猫官方旗舰店与社区团购平台的包装和规格都明显不同。

从另一个维度来看，特供品的意义，也在于维护整个社区团购的生态。

新经销调研咨询团队的数据，到了2021年年初，在各大社区团购 APP 上已经很难找到所谓“宝妈”团长了，社区门店团长占比已达到90%以上。

如果社区团购的日化商品越来越多，那么跟小店撞车怎么办？老板自然不愿意看着店铺完全沦为自提点，“特供品”算是一种解法。

要如何让小店团长与平台“共赢”，这或许将成为平台在调整品类结构后，所要继续思考的问题。

今年3月，阿里成立MMC事业群，整合了零售通与盒马的社区团购业务，将社区商业的闭环放在一个小店内，让小店具备一个完整的卖货、营销以及选品，包括它的仓储履约服务一整套能力，团长的身份从工具人变成了运营人。

这对入局较晚的阿里来说，找到差异化打法，来实现弯道超车。

但要实现这样路径选择的前提，是阿里本身就掌握着供应链上游的能力，在集团内部资源整合的能力下，用好小店资源不失为性价比最高的途径。

对于美团、拼多多以及滴滴来说，靠平台流量拿到的市场份额，要一步要如何打造和商家的“共赢”，还有待解决。

当社区团购进入下半场，“始于团长，终于供应链”的金科玉律也要变了。

团长减少，更注重精细化运营，由人推货变成货配人；

货也开始分化，可以预见的是，品牌特供社区团购会成为一种趋势，也可能会诞生专门生产10元10斤洗衣液的品牌，在经销商与社区团购不断找到匹配的盈利点时，平台或许也将找到降本增效的抓手。