你大概率接触过宝洁的产品。

从婴幼儿的帮宝适，到成年人的SK-II神仙水；从早上的吉列剃须刀、佳洁士牙膏，到下午洗衣服用的汰渍、碧浪，再到晚上的海飞丝洗发水、舒肤佳沐浴露……能完美避过宝洁的人不多。

宝洁堪称多品牌策略界的扛把子，横扫婴儿护理、女性护理、男士理容、秀发护理等多个品类，且在任何一个品类里都不止一个品牌。凭此，其在中国日化用品的市场占有率曾一度高达47%。

但自2013年，宝洁开始在全球市场出现疲软态势后，市场占有率持续缩减。到2019年，宝洁在中国的市场份额滑落到30%。

作为自救手段，从2014年开始，宝洁将在全球经营的300多个品牌，一路砍至2017年的65个，包括国内消费者熟悉的卡玫尔、激爽等，也被出售给了老对头联合利华。

经过漫长的等待，直到2021年，宝洁净销售额达到761.18亿美元，才堪堪追上7年前的水平（2014年宝洁净销售额为744亿美元）。

至此，我们有三个疑问：

曾让宝洁成为全球巨头的多品牌策略是如何操作的？

从曾经的拉风，到后来的拉后腿，多品牌策略为什么会有两幅面孔？

多品牌策略是企业做大的必要条件？

老规矩，先说是什么，再说为什么。

多品牌策略是指在同一产品领域，经营两个或两个以上相互竞争的品牌。例如，在洗发水领域，宝洁不仅有飘柔、潘婷、沙宣，还有植感哲学、海飞丝等多个品牌，每个品牌又能以独特的卖点在市场各自坐大。

多品牌策略的优势十分明显：

其一，单一品牌容易让消费者对品牌形成固定印象，不利于产品功能延伸。多品牌则可让产品的功能细分与表达更灵活。

其二，多品牌可避免某一品牌出问题，企业全部产品遭殃，使企业增强抗风险能力。

其三，可适应需求的多样性，利用成熟的渠道资源、管理经验，提高市场占有率。

单一品牌目标客户范围较窄，多品牌所形成的产品矩阵可更广泛地覆盖市场需求，有1+1>1.5的说法。即两个具有竞争关系的品牌，可为企业带来的销售额高于1个品牌所能带来的。

在宝洁素有“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”的说法。

宝洁的多品牌策略在具体操作层面可分为：

1、根据市场需求，确定产品开发方向。

宝洁的产品从研发到投入市场可分为需求验证、概念萌芽、内部评估、市场开发、持续迭代多个阶段。

图片来源：天风证券

早期，宝洁的产品主要由自主研发产生。但至2000年左右，自主研发模式所带来的的高投入、低回报率的情况愈发明显，宝洁的研发模式开始从内部研发向外部联合研发、品牌并购转变，以降低成本，加速品牌扩张。

例如Mr. Clean家居护理系列系列是由宝洁与BASF公司合作创造，吉列、First Aid Beauty均是由宝洁收购而来的品牌。

2、功能延伸+差异化情感诉求，创造细分产品。

宝洁通常会在同一产品领域，以不同功能与情感的双需求为单位进行品牌延伸。

例如在洗发水领域，海飞丝主打去屑功能，情感诉求为爱情和友谊；

飘柔主打柔顺功能，情感诉求为自信；

潘婷主打养护功能，情感诉求为优雅美丽；

沙宣主打专业美发效果，情感诉求为时尚。

各个品牌不同的功能与情感诉求相互独立，既可更精准地满足用户诉求，又可让品牌之间减少竞争。同时提炼情感卖点，可诱导消费者将理性消费行为转化为感性消费行为，引发消费者共鸣，刺激购买欲，并延长产品生命周期。

此外，为充分利用品牌价值，宝洁还会在大品牌下，开发不同功能的产品。

如佳洁士品牌下就有牙膏、牙刷、牙贴、美牙仪等多款产品，覆盖口腔护理的多种需求。

3、品牌管理与品类管理并行，提升资源利用率与资源配置效率。

宝洁为每个品牌配备单独的品牌经理，负责品牌管理的全过程。整体来看，像不同的公司在管理各自的品牌。

这套做法的初衷是为了提升各个品牌运营效率与市场活力，但会存在宝洁内部的品牌竞争与对外竞争同样激烈的状况，从而导致企业整体资源配置效率的降低。

宝洁的解决办法是在品牌经理外，按照产品品类设置大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，根据市场竞争情况合理调度、分配资源，提高整体竞争力。

多品牌策略虽然优点多多，但也存在弊端。

最为明显的就是资金压力。

通常来讲，多品牌策略往往存在企业资源分散、产品细分泛滥的现象。而每一个品牌的开发、培育与维护都需要投入高额的成本，从而占据企业大量的现金流，且面临品牌投入市场失败的风险。

例如2002年6月，宝洁在中国推出强调“清爽加振奋”的沐浴品牌——激爽。对于晚上睡不着，早上起不来的中国消费者来说，这简直是雪上加霜，难以认可。

宝洁试图以大规模广告战说服消费者，在此后的3年间，宝洁投入了10亿元的广告费。但激爽的销量依旧上不去，市场份额仅维持在3%，并未达到预期的20%。宝洁不得不在2005年将激爽下市。

无效参与的品牌远不止一个激爽。2014年在宝洁经营的200多个品牌中，仅有海飞丝、潘婷、汰渍等少数核心品牌为营收与利润做了贡献，其余品牌所贡献的营收不足10%，利润不足5%，甚至还有不少品牌处于亏损状态。

由于宝洁是以功能划分品牌，多品牌策略运用在宝洁上，又导致了其他问题的出现。

在功能性赛道中，消费者拥有特定的需求，搜寻成本、更换门槛更高，对一款好产品的专业认可度和黏性都相对较高，赛道中容易出现“品牌即品类”现象。

然而，其他品牌一旦在技术或配方上超越，并赢得用户心智，就容易取得品牌高溢价，分走这个赛道最多的流量。导致原有品牌进入增长瓶颈、市场份额滑落。

宝洁能够在日化领域一家独大，与其以明确的功能属性划分产品强相关。但随着国产品牌依靠各类成分对日化领域实现逆袭，宝洁也不得不重新审视产品竞争力。

并非所有企业都适用多品牌策略。

如耐用品行业，由于消费者在选购时更看重产品质量、品牌服务、用户口碑，品牌培育成本极高。

且在一定的阶段，由于行业创新空间小，各家企业产品功能区别不大，多品牌策略极易导致各品牌功效重叠，加之更新换代速度慢，多品牌策略施展空间相对较小。

能够依靠多品牌策略成为行业巨头的状况，多发生在快消品领域。原因在于：

其一，快消品本身具有使用寿命较短，依靠消费者高频次、重复的使用，以及多元需求，拥有更大的市场规模。且在快消品领域，消费者需求个性化特征明显，这些为推广多个品牌在实现品牌差异化的同时，可批量生产提供前提基础。

其二，相对丰厚的利润空间使多品牌策略的实施具备经济基础。快消品企业在快速发展阶段，一般会拥有稳定的业绩。而其稳定的现金流、品牌效应、市场地位可为企业发展多品牌、快速收割市场，提供保障。

其三，快消品领域品牌生命周期较短，依靠多品牌策略是企业紧贴市场需求，寻找大单品，持续打造爆款的重要方式。

其四，不同品牌可共用同一流通渠道。尤其是线下终端，由于多品牌可抢占更多货柜面积，赢得消费者更多注意力与购买机会。

目前采取多品牌策略的企业不在少数，贝泰妮、安踏、三只松鼠、罗莱生活……在宝洁、联合利华等一众国际品牌前，国内品牌的攻势正体现在它们的品牌策略里。