杨束店里的营业额一下子增长了5倍，70%的订单来自线上。

卖了17年五金用品，杨束首次感到增长的快感。五金办公采购，是一个地域性很强、渠道封闭的行业，SKU达上百万，但真正能够产生实质交易的其实不多。

让杨束不再焦头烂额的是，他发现通过产业互联网大办公平台免费提供的SaaS工具，可以很方便地线上采销，把自己的产品库存填到系统里，服务的还是附近的企业客户。“渠道变了，整个经营方式都得跟着变了。”

你或许想象不到，一家五金店老板的订单暴涨竟然来自一家办公文具品牌。

你甚至更加无法想象，这些品牌已经成为市值超百亿的产业互联网平台。

就像一位办公文具经销商所评价的：“这些年，办公文具的品牌商们从办公用品向工具、家具、工业品、礼品等领域不断开拓，一直在刷新大家认知。” 

比如， 在2011年前后，得力、晨光、齐心从to C零售出发，各自孵化出to B采购平台得力集什、晨光科力普、齐心商城；又从办公用品采购出发，快速调整为第三方平台模式，引入更多供应商，扩充MRO、员工福利等产品品类。这也是杨束的五金店为什么能通过这些平台找到订单的原因。 

政企阳光采购，订单向线上转移，办公文具公司利用原有品牌影响、产品定制、售后服务、客户粘性等方面优势，从价格“红海”投身服务“蓝海”。在帮助更多像杨束一样五金店老板的订单过程中，也成长为新一代的大办公产业链的绝对“链主”。

亿邦智库研究分析认为，面向非生产性物资采购市场，上游是千万级SKU的供应商，下游是4400多万家企业和数万政府部门，上下游构成数量众多的连接节点和属地化贸易商。面对整个正在缓缓展开的十万亿市场，当下主要采购平台都深耕to B超10年，从2015年阳光采购后先后完成平台转型，在新形势下积极重构商业模式。

难点可能在于，重构后的商业模式中，平台收益模型与品牌收益模型是两种截然不同的方式。作为链主，大办公平台既要呵护自身的综合毛利率，又要让入驻平台的供应商赚到钱。在消费互联网领域，除了京东，鲜有转型成功案例，这个机会是否留给产业互联网公司？

此外，扩张品类的过程中，非办公类产品的经营，需要跨领域的专业能力。这也是释放下游采购需求，挖掘平台增长潜力的关键环节。对于原本“专精特深”的品牌企业而言，能否有效解决，并绘制出一道极为美妙的增长弧线？

01

终于出现营收超百亿的新平台

齐心集团市场部总经理杨俊记得，“2013年国家电网开始集采，齐心集团也中标，一个订单就有四五个亿的规模。”采购方和供应商更像一个协同共生的共同体，客户需求在哪，他们就会构建相应的能力，达到一个平衡状态。

这是一个下游需求决定上游供给的行业。以前做传统制造，培养一个千万级客户可能需要20年，而在央国企采购过程中，一个订单可能有数亿规模。

反映到文具品牌商们的营收结构中，就是to B业务的异军突起。 

日前，晨光股份发布的2021年年报，年报显示，公司实现营业收入176亿元，同比增长34%；扣非后归母净利润13.5亿元，同比增长22.38%。晨光核心业务以文教办公用品制造业与销售为主，以校园周边的线下门店为主要渠道——晨光在全国布局了8万线下门店——这既是晨光过去的优势积累，也是收疫情影响最为严重的部分，截止2021年底，晨光已经关闭了约5000家线下门店。 

在传统核心业务增长放缓的情况下，to B采购“晨光科力普”杀出重围，在2021年实现营业收入77.6亿元，同比增长55%；净利润2.4亿元，同比增长68%。

晨光科力普主要为政府、企事业单位、世界 500 强企业和其他中小企业提供高性价比的办公一站式采购服务。在2022年3月29日晨光发布的发布投资者关系活动记录表中，晨光曾表示：2022 年，科力普要持续引进人才，配合业务快速发展，产品品类也要从办公用品一站式服务，拓展到营销礼品和MRO。 

晨光总结，这三类加起来的市场空间超过3万亿的规模，晨光科力普的未来发展空间巨大。

齐心集团还未发布2021年财报，据去年财报显示，2020年，齐心实现营业收入80.09亿元，其中，齐心B2B大客户业务实现营业收入69.52亿元，同比增长52.79%，净利润2.98亿元，同比增长100.70%。 

相比于晨光新旧业务各占一半的二元化营收结构（新业务科力普和九木占一半，传统业务占一半），齐心的to B业务在营收中一枝独秀，占比超85%。2021年齐心半年报显示，公司营收增长主要来自办公物资B2B业务销售额的快速增长，齐心集团B2B业务收入同比增长至43.65亿元，占公司营业收入的比重为97.30%。 

自从2011年从品牌制造商向办公集成服务商转型后，齐心在这条路上已经深耕10余年。 

得力集团未上市，根据亿邦动力得到的消息，2021年，得力集团全年营收380亿，其中to B业务得力集什营收超100亿。得力的to B业务始于2011年，2020年集什商城营收已过100亿。现在，集什成为得力集团增长潜力巨大的第二曲线。 

集什核心合作客户包括中央国家机关、各省\市政府、移动、国网、平安等数百家大型企业，用户数超10万。 

to B业务成为品牌商们新的增长点，政企阳光采购的大浪也将三大办公用品品牌商齐齐推向潮头。 

02

既能卖打印机，又能卖机床

尽管以三年三倍的增长速度增长，连续两年营收破百亿，但回到起点处，得力to B业务的起点却来自一个巧合。 

2009年，中国电信在义乌就一款打印纸进行招标，得力义乌分公司中标。依靠得力布局全国的渠道商们，在服务中国电信各地分公司的过程中，一款打印纸一年卖了几千万。

“我们发现原来还有这样的业务和商机！”得力集什工业品部门总经理杨杰回忆。

适逢整个行业开始数字化升级，得力发力平台转型，通过扩品类、建仓网、搭系统，深耕大客户。

为了提高履约效率，保障客户满意度，集什开始将所有供应商拉到线上，通过技术贯通整个作业流程——一个订单进来，需要什么东西，订单该去哪个库，货物尺寸重量是什么，贵重不贵重，匹配哪一个物流商，通知对方什么时候来收货，全部要通过系统匹配。为此，集什组建200人的IT团队，推出“集什易采”、“集什慧采”、“集什通采”三大采购模式，方便为不同类型的客户提供采购解决方案。 

除了线上构建全链路数字化系统，采购平台还需要构建一套覆盖全国的履约服务网络。

从2012年到2015年，得力集什在各省布局分公司，还在得力集团的仓网基础上，利用数字化技术，打造了四级物流网络，依靠1个全国总仓，7个智能仓，122个城市仓，还有灵活配置的前置仓，形成贴身服务能力。

目前，集什的仓网总面积近100万平方米，覆盖全国300多个地级市，还以自有车辆结合第三方物流方式，打造5G+智慧仓储物流体系。 

总结服务政企采购的经验，杨杰认为“主要需要解决复杂问题的能力。”

什么是解决复杂问题的能力？

某采购平台负责人告诉亿邦动力，像金融证券、三大通讯运营商这样的企业，福利用品需求很大。对它们来说，产品其实没那么重要，它们更多的是需要营销组合方案。

“例如银行或者运营商在设计福利套餐时，如何定制皮面本、文件套、拉链袋、鼠标垫、剪刀、订书机等等办公产品，匹配什么样的雨伞、加湿器、杯子、行李箱等等礼品，更有甚者，需要什么样的家用电器，各种组合都在我们的福利方案中。我们平台上现在有很多成套方案可选。” 该负责人表示。

央国企采购过程一般需要经过以下几个步骤：

• 集采平台供应商备案、入库；

• 下属部门、分公司根据指定采购计划、发布采购需求；

• 供应商在线招投标、竞价、签订合同；

• 供应商履约。

“我们一个几十万的采购单子，餐巾纸、拖把、电视、打印机、耗材等等都要买，每天主要在核对信息和催订单。”在某央企负责采购的一线业务员张英回忆，至于如何按时履约，“以前就是每天打电话催十几次。” 

复杂需求反应在采购平台的能力上，就需要采购平台在上游具备全国集采及省级共享供应链的整合能力，在交付层面需要具备大区中心智能仓、省级共享智能仓、前置仓协同的to B集成物流交付网络，在末端需要具备服务不同类型用户的本地化服务能力。 

相比to C交易，to B交易需要一套全新的商业模式。 

和得力集什差不多同一时期，齐心集团专门成立了服务于终端大客户的子公司；2012年，齐心开始与SAP合作，并聘请IBM做齐心的咨询顾问，开始做制造商向服务商的投入与布局，为客户提供一站式办公整体解决方案。 

从2014年到2017年，齐心集团以大型企业为服务目标，在全国范围内做集中采购试点；2018年后，齐心B2B数字化采购业务进入高速增长期。 

在业务层面，齐心集团B2B业务将以客户为中心，建立五大核心能力体系：投标入围能力、商务拿单能力、商品供应链能力、仓储交付能力、业务全链路数字化能力，打造数字化、全场景运维物资服务平台。 

与此同时，晨光也在2012年推出晨光科力普，切入to B销售领域。 

在晨光科力普的发展过程中，晨光还先后于2013年、2017年收购当时亚洲排名第一的办公用品直销商——爱速客乐的上海分部，办公产品和服务提供商及B2B电子商务企业欧迪中国的直销业务，分别加码仓储配送和海外业务等。 

to B交易是一个长期打磨、不断升级的过程，三大品牌商都在通过资源整合、流程优化及利益分配，形成各自的行业硬实力。 

03

供应商：

给我数据，就能看清市场

在从信息化迈向数字化的过程中，政企阳光采购发挥了重要驱动作用。

有服务商回忆，“以前做传统采购的过程中，一个清单过来让你报价，报得出来也报，报不出来也报，硬着头皮上了。很容易导致的结果是：我供不了，他买不到，清单还不能改。”

电商化采购过后，产品全都动态化，价格也动态化。停产的东西可以拿掉，原材料上涨可以做成本分析，家电价格行情波动时，供应商也可以及时调整应对。

有央国企采购负责人认为，通过数字化采购，能够分析出很多隐形成本。比如几个团队采购矿泉水，同样都是300人，一个团队一年花几百万，一个团队一年花几十万，这些隐形成本全部可以沉淀下来，在此基础上才能进行精细化管理。

在从品牌向平台转型的过程中，齐心、晨光则要应对不同商业模式下营收结构变化的挑战。

晨光财报显示，2021年，晨光营业收入约176亿元，其中办公直销产品贡献了77.6亿元、学生文具贡献了31.3亿元、书写工具贡献了28.2亿元。与此同时，办公直销产品、学生文具、其他产品及书写工具的毛利率分别为9.37%、33.10%、44.76%和40.57%。

办公直销产品的营收占比达到了将近一半，毛利率却仅约为书写工具的五分之一。“这是典型的‘批发毛利’。”有零售专家表示，“平台的收益更多的来自于交易佣金及服务费，这与品牌、或自营模式下的收益率是不同的。但即便如此，平台部分也属于增量收益。”

而在改善毛利空间方面，齐心表示未来会通过多几个措施改善毛利率：

• 产品规模化实施全国集采，提升议价能力和毛利率；

• 通过数据分析、消费行为分析，实现自有品牌的切入和替代；

• 与客户产生足够的粘性，切入更多营业服务场景，高效解决客户在集采领域的管理需求；

• 未来随着公司数字化运营能力的提升，公司销售规模的扩大，公司固定成本也还有较大的改善空间。

得力集什的杨杰认为，平台化是阶段性特征，产品还是核心竞争力。“企业发展没有一成不变的模式，很多特征都是阶段性的。现在的数字化采购渗透率不高，行业还处于逐步集中的过程中。当数据积累到一定程度，行业内可能开始有针对性地做链路优化时，业务可能又会被打散，实现端到端、点到点的直接联通。”

对这些品牌制造商们来说，从品牌到平台，也是一个品牌与平台相互成就、相互促进的过程。

像得力、齐心、晨光这样有完整供应链管理经验的品牌企业，更容易完成全链路的线上化、数字化。“只做其中一环，算不上产业互联网。”杨杰补充。

依靠数据沉淀，品牌商们正在不断优化交易链路、反哺上游的产品研发。

集什有一个业务叫SMB（集什采业务），通过自己的上游资源开放给所有供应商，实现供应商之间的业务往来，同时基于自身对下游交易场景的洞察，将数据反哺上游，帮助上游供应商优化产品，提高服务质量。

齐心也在根据数据，构建自己的核心产品线。齐心集团某负责人曾表示：“在整个技术平台上，齐心积累了很多客户的需求和交易数据之后，我们也在构建自己针对企业级采购的核心品牌商品，包括办公产品、办公设备、MRO、员工福利等等。”

事实上，等到所有交易都实现了线上化，又是一个从平台到品牌的过程。但当下还处于一个单一客户全年大额集采数量逐渐增多的阶段。

数字化采购是一个规模十万亿级而数字化渗透率不足5%的市场，将有希望诞生一批营收过千亿、市值过千亿的双千亿平台。

集什商城在不断迭代的过程中，也将目标瞄准千亿级别业务量。杨杰解释，在上线之初，toB商城叫做“得力办公商城”，2015年改为“得力商城”，2017年改为“集什商城”。集什商城的战略目标是要承载千亿级别的业务量。

齐心集团市场部总经理杨俊认为，“现在3万亿规模的市场只是浮出水面的订单，还有很大的潜力市场没有被打开。”目前很多企业的数字化转型还有一个实施过程，市场规模还没有完全释放。万亿以上的市场体量、高度分散的行业格局，为诞生千亿级大办公产业互联网平台提供了充足的条件和空间。

晨光也提出：“2022年，公司持续开拓优质客户、挖掘存量客户，协同供应链升级和数字化建设，同时延伸MRO&营销礼品品类，预期科力普延续高增态势。”

在技术、产品、供应链的不断强化下，国内几家数字化采购重点平台交易额将集体突破百亿。但距离千亿业务量，还有更长的路要走。杨杰坦言，我们也搞不清楚还要走多长的路，只能朝着更加开放，更加赋能上下游的方向去探索。